Anders Bernåker är auktoriserad redovisningskonsult och föreläsare på Srf konsulterna. Här är hans guide till dig som vill driva en lönsam redovisningsbyrå eller ekonomibyrå. Du får också konkreta tips från hans långa och framgångsrika karriär som byråledare.
Ökad lönsamhet i sex steg:
1. Lönsamhet genom ständig utveckling
Sitt inte still i båten! Lägg tid på egen utveckling. Du kommer även minska arbetsbelastningen och få mer intressanta arbetsuppgifter. Automatisera löpande bokföring så får både kunden och du mer tid över.
VISMA SMARTA BYRÅN - FÖR ALLA KUNDUPPDRAG
Ett sätt att tänka är att se företagets olika faser och hänga med i dem. Baserat på sin egna erfarenhet brukar Anders Bernåker urskilja fyra faser:
- Nystartade företagaren. Redovisningsbyråns uppgift är att lära företagaren rutinerna i Visma eEkonomi och ge struktur. Planera på både kort och lång sikt. Hur ska samarbetet se ut framöver?
- Företaget är igång. Utveckla kundens affär - och din egen. Se till att ha insyn i bolagen, se behoven och sälj in extratjänster. Peppa och sätt mål! Varifrån kommer vinsten, vilka är de lönsamma kunderna?
- Företag i förändring. Företaget ska kanske ut på en ny marknad, produkten eller säljkanalen måste förändras eller företaget digitaliseras. Ska det göras ett ägarskifte?
- Den strategiska företagaren. Kunden ställer frågor som: Vilka olika framtidsscenarier är möjliga för mig? Vad kommer att vara viktigt om 3–5 år? Hur påverkas jag av förändringar som sker långt borta? Hur ska jag öka värdet på mina tjänster och tjäna mer pengar?
2 Lönsamhet genom ökad "kundskap" - FKA och FKB
- Jag brukar kalla det för FKA och FKB – förstå kundens affärer och förstå kundens behov. Bästa sättet att förstå sina kunders affärer och behov är att lära sig mer om dem. Bli personlig med dina kunder och förstå deras villkor. Det är så du lär dig. Det handlar helt enkelt om att anpassa och finslipa dina kunskaper och erfarenheter efter kundernas verklighet.
3 Välj lönsamma kunder
Gör kundstocken till ett medvetet val där du väljer att jobba för att få de kunder du vill ha. På samma sätt är det bättre både för dig och för dina oönskade kunder att ni går skilda vägar. Försök göra dig av med dem på snyggast möjliga vis. Ställ krav. För en dialog med kunden och tala om vad som inte fungerar.
– Jag brukar säga att det finns tre olika kategorier med kunder. A-kunder och B-kunder säger sig kanske självt medan Ö-kunder står för övriga kunder. Hit räknas de kunder som du egentligen inte vill ha för att de är olönsamma eller inte passar in i din verksamhet.
Ställ 4 frågor och se vilka av dina kunder som passar in:
Vilka kunder ökar din kompetens?
Vilka kunder kan bäst tillgodogöra sig våra tjänster?
Vilka kunder ger oss vidare kontakter?
Vilka kunder passar in i byråns planeringsprocess?
De kunder som passar in på alla dessa frågor är dina A-kunder. De som passar in på några av frågorna är dina B-kunder och de som inte passar in på någon av frågorna tillhör antagligen kategorin Ö-kunder.
4. Gå över till fast pris
När du effektiviserar tid hamnar inte rationaliseringsvinsten hos dig och det är naturligtvis fel. Istället bör du produktprissätta tjänster. Vanans makt är stor, men det finns alternativ: Paketera tjänsterna på ett sätt så att det blir tydligt vad kunderna betalar för. Deklarationer och årsredovisning bra exempel.
- Löneadministration är en bransch som kommer att öka stort i takt med att allt fler anställda själva sköter sin egen tidrapportering via webb eller app. Företagen väljer då att outsourca löneberäkning, betalningsuppdrag, skattedeklaration och kontrolluppgifter. Numera finns det ju även Auktoriserad Lönekonsult via Srf-konsulterna.
- Redan i uppdragsavtalet kan du definiera tjänsten och tala om vad det kostar. Tjänsten är mer värd innan du utfört den.
Vill du lära dig ännu mer om att gå från timpris till fastpris? Gå Vismas Fastpris-skola!
Öka din lönsamhet genom att ta betalt för det värde som du tillför dina kunder - inte för antalet arbetade timmar. Det ger en ökad trygghet för kunden som vet sitt fasta pris och det ger en ökad trygghet för dig som vet dina intäkter.
5. Avdramatisera rådgivningen - förstå vad det verkligen är
- Det här är min hjärtefråga. Det handlar inte om att tala om för kunden att den ska göra si eller så. Den bästa rådgivaren kan lyssna och ställa de rätta frågorna. Den enklaste formen är att fråga om kunden förstår rapporten, säger Anders Bernåker.
Tre steg till att bli en bra rådgivare:
Gör en nulägesanalys, en SWOT-analys.
Låt kunden sätta upp ett mål baserat på analysen. Högre lön, bättre pension eller växa? Ställa frågor som hjälper kunden att formulera målet.
Lägg en plan och var vägvisare till målet.
6. Skaffa fler riktigt bra kunder
A-kunder är kunder du växer och utvecklas med.
- Det är inte storleken utan drivet som gör en kund till en potentiell A-kund. Därför kan du hitta blivande A-kunder bland dina Ö-kunder, men det kräver förstås en hel del från er båda för att en sådan omvandling ska ske.
De kunder som inte är lika intresserade av att expandera kan också vara bra kunder, men de utvecklar inte dig på samma sätt.
- Om vi kallar dessa kunder för B-kunder behövs de också - inte minst för att jämna ut din beläggning. Med bara B-kunder får du svårt att utvecklas själv.
- Även en strulpelle kan bli en A- eller B-kund om de utvecklas i rätt riktning. Men du måste ha en lägstanivå och ska inte ställa upp på kunder som missköter sin del av arbetet om och om igen.
Visma Affärsutveckling - se alla tjänster
Hjälp till att sätta mål - få ökad lönsamhet hos er båda
Men hur fungerar alla de här tipsen i verkligheten? Anders Bernåker berättar här om några tillfällen då han haft stor nytta av dem.
- Jag hade en kund som tidigare var anställd på ett stort bolag. Han lånade pengar för att köpa optioner och fick sedan se allt försvinna i en konkurs. Jobbet och optionerna försvann men skulden var kvar. Ingen avundsvärd sits. Han bestämde sig för att starta eget i samma bransch och kontaktade mig för rådgivning. Vi avsatte en dag för att planera starten och svara på frågor som: Hur såg affärsidén ut? Vilka kunder skulle han vända sig till? Affärsmodell? Finansiering? Anställa eller ha underkonsulter? Bolaget startades och efter något år ställde jag frågan om vad som var målet med företaget. Svaret kom ögonblickligen: Att leva skuldfritt.
- Det här målet, att leva skuldfritt, blev en fyr vars ljus vi navigerade efter. Om min kund tog ett beslut som på något sätt ledde mot skuldfrihet så var det troligtvis rätt beslut.
- Det var alltid väldigt roligt att sätta sig ned med den här kunden och gå igenom förutsättningarna för att klara av en amortering med skattat kapital i bolaget. Han insåg snart vad som krävdes för att företaget skulle bli skuldfritt och samtidigt generera vinst och ha god likviditet.
- Han intresserade sig mer och mer för redovisningen, exempelvis hur man praktiskt kunde använda resultatrapporten och balansräkningen. Vi gick igenom kontoplanen och såg vilka intäkter och kostnader vi skulle följa upp och hur det såg ut på varje kostnadsställe. Vad tjänade bolaget pengar på och vad kostade allt?
- Vi började också följa lönsamheten per kund och per produkt, prata om vad som binder kapital och betydelsen av att fakturera ofta. Efter några år hade vi också infört kassaflöde som en standard i hans rapportering. Hur gick det då? Lysande. Efter sju år var bolaget skuldfritt och jag ställde samma fråga igen: Vad är målet nu?
"Hur gick det då? Lysande. Efter sju år var bolaget skuldfritt och jag ställde samma fråga igen: Vad är målet nu?"
- Svaret blev återigen att han ville leva skuldfritt. Nu menade han privat. Lånet för optionerna var i stort sett kvar och han hade lån på sitt radhus. Vi satte oss ned igen och gick igenom förutsättningarna för att kunna ta ut utdelning. Bolaget hade 12 anställda. Ytterligare fem år senare nådde han sitt andra mål och blev helt skuldfri. Totalt tog det 12 år.
- Vad jag har tagit till mig är hur viktigt det är att sätta upp mål. Ställ ut en fyr så att livet vet vart det ska föra dig, är ett citat jag tycker mycket om.
"Det var dyrt, sa kunden
- Tänk dig in i situationen: Det är första året med mina nya kund. Jag hade gjort ett bra jobb, utrett frågetecken från förra året, hjälpt till med några analyser och gjort uppställningen enligt de nya normeringsreglerna K2. Arvodet kändes helt rimligt. Nu var fakturan skickad och kommentaren jag fick var:
"Det var dyrt."
- Det kändes förstås inte roligt. Att mitt i säsongen, när jag hade som mest att göra, få en invändning på priset av en ny kund som jag gärna ville fortsätta samarbeta med gjorde mig ledsen. Jag har lärt mig att när något är dyrt så kostar det mer än det smakar. Varför såg inte den här kunden värdet? Jag såg det ju glasklart. Jag hade i uppdragsavtalet tagit med kostnader för årsredovisningen och angivit en viss merkostnad för byte av normering till K2. Jag hade dock inte informerat om det extra arbete vi gjorde som hade att göra med frågor från förra räkenskapsåret.
- Innan genomgången av årsredovisningen hade kunden frågat om jag kunde berätta hur jag såg på bolagets lönsamhet, balans etcetera. Det gjorde jag genom att ta fram en analys som vi gick igenom. Jag visade för henne att bruttovinsten sjunkit tre år i rad. Hon hade fått ökade inköpspriser men inte vågat att höja priset till sina kunder. Likviditeten hade blivit sämre för hon hade varit tvungen att köpa större partier för att inte få ännu högre inköpspriser. Vi förde en bra diskussion om hur hon måste se på priset till sina kunder.
- Jag kände mig så nöjd, jag hade verkligen levererat mervärde och kundnytta! Men kundens reaktion var bara:
"Jaså, säger du det."
- Det jag tog till mig från det här är betydelsen av att informera i förväg om vilket merarbete man kommer att göra utifrån uppdragsavtalet. Det hade varit så enkelt för mig att ringa och säga att jag hade hittat frågor från förra året som måste utredas och att det kostade xx kronor. Att i efterhand ta betalt för utfört arbete är svårt om du inte informerat kunden.
"Det jag tog till mig från det här är betydelsen av att informera i förväg om vilket merarbete man kommer att göra utifrån uppdragsavtalet."
- Jag ville inte kreditera för utfört arbete. Jag sa att vi kunde träffas en gång till före sommaren och då skulle det ingå i arvodet. Jag kunde hjälpa henne att räkna på olika prismodeller. Hon accepterade. När vi träffades nästa gång, under cirka två timmar, så gjorde vi tillsammans olika prismodeller för hennes produkter. Slutresultatet av detta blev att hon vågade höja vissa produkters priser och redan påföljande år hade hon vänt trenden med sjunkande bruttovinst. Hon är kvar som kund.
Förklara ekonomiska samband så att kunden förstår
- En gång frågade min kund varför hon skulle betala så mycket i skatt när det inte fanns tillräckligt på kontot. Jag insåg att hon inte såg de ekonomiska sambanden som jag, och ville förklara så att hon förstod. Det är mitt ansvar. Företaget ifråga drevs av mor och dotter och var lönsamt. Vi hade ett bra samarbete. De skötte den löpande redovisningen själva och fick hjälp av oss med bokslut, årsredovisning och deklarationer.
- Vad händer när företaget går bra och säljer mera, frågade jag. Jo, ni får högre kundfordringar och högre lager. Leverantörerna ger er 30 dagar kredit, vi ger 30 dagars kredit till kunderna. Ändå blir det ett likviditetsglapp. Hur länge ligger varorna i lager, innan de blir levererade och betalda?
"Att hjälpa företagarna att förstå ekonomiska samband är det som kallas rådgivning. Rådgivning är allt det vi kan informera om som kunderna kan agera på."
- Jag gjorde en enkel uppställning och kallade den "vart tog pengarna vägen?” istället för kassaflödesanalys, men det var samma uppställning. Jag började med att förklara vilken likviditet som kommer från resultaträkningen. Enkelt uttryck vinsten+ avskrivningar+ bokslutsdispositioner. Summa 450 000 kr. Gott så.
- Sedan blev det lite svårare att förklara att när kundfordringarna ökar så minskar likviditeten. Men efter några enkla exempel med en gammal plånbok (som vi kallade Grosshandlarn’s) så började förståelsen komma. När lager ökar så minskar likviditeten - det var inte så svårt trots allt.
- Och när jag sa att när leverantörsskulder ökar så ökar även likviditeten, blev det också accepterat. Till sist: När den utnyttjade checkkrediten ökar så ger det högre likviditet. Ja, var ju lätt, tyckte min kund.
- Vad blev då summan av vårt resonemang? Att förståelsen och behovet av att planera bolagets likviditet vid expansion blev tydligt för kunden. Vi gjorde något senare även en mycket enkel kalkyl över kommande år, där kunden fortsatt trodde på en volymtillväxt. Vi gjorde sedan en uppställning på hur balansräkningen påverkas om volymen går upp med 25 procent.
- Det var enormt roligt att se den förståelse och nyfikenhet som nu fanns hos dem. Nästa steg blev att i god tid innan en förväntad expansion förbereda bolaget på hur finansieringen skulle fungera. Det blev en blandning mellan något högre checkkredit, mindre leverenser från leverantörerna trots ett något (marginellt) högre styckpris. Dessutom ville banken att aktieägarna skulle vänta med utdelning tills soliditeten översteg 25 procent.
- Att hjälpa företagarna att förstå ekonomiska samband är det som kallas rådgivning. Rådgivning är allt det vi kan informera om som kunderna kan agera på. Ge dig sjutton på att kunden ska förstå ekonomin och rapporterna!
- Tid och utrymme skapas genom att använda molntjänster som minskar behovet av papper, pärmar, excelfiler och post-it-lappar. Lycka till!
Anders Bernåker är auktoriserad redovisningskonsult och föreläsare på Srf konsulterna. Här delar han med sig av sin långa och framgångsrika karriär som byråledare och utbildare för Visma.
